红林公司首先创制客户信用管理评价系列,论大

2019-08-12 作者:新闻资讯   |   浏览(112)

日前,一航红林公司在集团公司内部率先建立了客户信用管理评价体系,此举是为了降低经营风险和和资金风险,发展优质客户。

下面是本网给大家带来关于大中型企业信用风险管理体系的建立,以供参考。

红林公司通过制订和实施《贵州红林机械有限公司客户信用等级评定办法》,可达到严格控制与信用不好的企业建立客户关系,从源头上防范风险。此前,由于公司没有建立客户信用风险控制机制,在交易前不能准确掌握客户的资信状况,交易中也没有灵敏的客户跟踪反馈,交易后对客户的变化不能随时掌握,仅仅凭过去的经验而没有动态跟踪的信用风险管理机制,使企业在市场经济运行中遭受惨痛的教训。

随着我国经济从计划经济到市场经济的转型和进一步发展,商业信用将普遍存在并在各行业中广泛应用,由此对企业经营产生的积极和消极的双重影响日益凸现。因此,如何建立一套科学、系统的企业信用风险管理体系,对不断增强企业盈利能力、降低企业经营风险和对企业可持续发展具有重要的战略意义。

客户信用管理评价体系设立了信用等级评定的组织管理机构,对经办单位与客户进行经济交往等制定了程序。通过以客户的信用履约记录和付款能力为核心,对客户的经营能力、经营效益、偿付能力、发展前景等各方面进行内部评定,由评定小组按《客户等级评分表》的内容和标准对客户进行量化评分,从而确定客户的信用级别,并按已确定的信用等级客户进行赊销货款。

一、当前企业信用风险管理中普遍存在的问题

客户信用管理评价体系的建立,不但加强了客户管理,为发展优质客户、淘汰劣质客户提供了依据,并且促进了应收帐款的管理,有效避免呆、坏帐的产生,最终有效的控制了交易风险、经营风险和资金风险。

我国大多数大中型企业都被高额应收账款这一“毒瘤”所困扰。究其原因,主要是我国大中型企业缺乏对应收账款进行系统性的管理,即从销售到财务业务流程之间缺乏一套科学的、系统性的信用风险控制体系。从企业内部来看,主要存在如下几方面原因:

1.片面追求销售业绩增长。在买方市场和赊销方式下,许多企业过分追求市场占有率,通过赊销刺激销售的快速增长,但其背后的财务状况逐步恶化,应收账款急速上升,销售费用不断增加,呆账、坏账上升,企业利润下降。此时若在企业扩张期,企业固定资产、流动资产的投入力度增大,企业可能背上高额负债,从而引发极大的经营风险和财务风险。事实上,许多企业销售部门为了应付公司的业绩考核,不顾企业长远利益,急功近利,或迫于市场竞争压力,单纯追求销售额增长,最终却偏离了企业盈利和合理的净现金流量这些企业最主要的财务目标。强化企业信用风险管理,就是要在业绩增长和风险控制之间不断博弈和均衡,以求二者的协调和一致,确保企业获取高质量收益这一根本目标的实现。

2.缺乏独立的信用管理职能部门。在现代企业治理结构中,应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部共同或其中之一部门承担的。然而实践中却常常出现如下问题:职责分工不清、相互扯皮、效率低下,在某些管理方面工作不到位,甚至出现管理真空现象;信用管理工作是一项涉及到销售和财务管理的综合性工作,单独由财务部或销售部负责信用管理,最后只能导致忽视或只强调财务或销售一方面,很难两全兼顾;信用管理人员的专业知识和技能欠缺,缺乏系统性的管理思路。

3.管理工作、管理重点严重滞后。我国大多数企业对应收账款的管理工作主要是将精力集中在销售以后形成的应收账款的管理上,且对应收账款的管理重点放在“追账”上面,而忽视对交易之前和交易过程中的客户信用过程管理和控制。

4.信用管理方法单一、手段落后。据调查,我国大多数企业缺乏掌握和能够运用现代先进的信用管理技术和方法的人才。实际工作中,信用管理方法单一,不能按客户进行目标细分管理。销售部或财务部很少对客户的信用风险建立在事实基础上的科学评估和预测,交易中凭主观判断作决策,对授信条件缺乏科学的决策依据。

二、建立现代企业信用风险管理体系的对策

各级政府应充分重视现代社会诚信体系和制度的建设和宣传,为企业创造一个公平的外部竞争环境。同时,企业内部高层领导亦应重视建立和实施科学、系统的企业信用风险管理体系。

1.培养专业的信用风险管理人才。对大中型企业来说,建立一支专业的信用风险管理团队,运用现代先进的信用风险管理技术和方法,建立一套与企业销售和财务管理职能相链接的信用风险管理体系,是至关重要的。信用风险管理的人力资源开发、建设和培养,是关系到企业能否顺利长远发展的大事,企业领导应予以高度重视。

2.建立独立于财务、销售的信用管理组织机构。将企业信用管理授权财务部门或销售部门或两者共同管理,在职能或专业技术上存在先天的不足:信用管理是一套有别于销售管理或财务管理的独立的科学管理体系,它有一套自成体系的方法、技术和业务流程;增加了对企业财务部或销售部绩效考核的难度,不利于发挥财务人员或销售管理人员的工作积极性;部门内部管理目标、职责和权利不配套,而且部门间在信用管理上缺少协调和沟通;缺少独立的信用管理流程和专业化分工。为此,结合国际上企业使用管理的趋势和经验,设立独立于销售部、财务部的信用管理职能部门,让信用部门承担和协调整个企业的信用管理工作是一个有效的管理方式。具体操作方案如下:

首先,在企业组织上建立一个由财务总监或相关副总经理直接领导下的独立的信用管理部门,该部门主要职能是负责建立企业全程信用管理和评估体系,充分协调企业销售与财务目标,在企业内部形成一个科学的风险制约机制,防止任何部门管理人员片面追求本部门利益最大化而损害企业利益的决策机制。

其次,将信用管理部门的各项职责与销售部、财务部、采购部等各部门的信用管理工作,按照不同的管理目标和特点进行合理的分工。

最后,已成立的专职的应收账款管理部门划归信用部门统一领导,以便信用部门更加专业化地开展各项工作。

3.建立系统化,规范化的信用管理制度。按照流程化管理并结合企业内部控制原理,信用部门除应建立严谨的、科学的内部工作流程之外,还应从事前、事中、事后实施不同的信用控制策略。

第一阶段:事前控制—做好客户资信调查及评级工作。在确定授信和交易达成之前,信用部门应充分收集与客户信用相关信息并作出合理的风险评估。为此,信用部门应做好如下几方面工作:

一是客户信用信息的收集。这方面的资料包括财务信息和非财务信息;定性资料和定量资料;企业经营、战略及高层领导者个人信誉方面情况;企业获得的各种荣誉或评级证书,如企业银行信用等级、工商管理部门评定的合同履行等级及财政税务部门评定的各种财务会计和纳税等级证书,等等。资料的取得途径有:客户、资信中介机构、有关企业的报道资料、工商、税务、会计师事务所等部门及企业自身历史交易的数据。

二是对客户资信评级分类管理。建立客户资信评级模型,将考核指标体系分为定性和定量指标,对每一指标根据其与企业信用的相关程度赋予不同的权重,同时对不同的指标给定不同的指标区段或等级,并对对应的区段和等级给予标准分数,据此计算客户的加权平均分数。最后,根据标准分数区段划分不同的信用等级。

三是建立客户信用政策。根据企业能够承担经营风险的大小和竞争对手的信用政策,并考虑企业领导人对信用风险的好恶,对不同的信用等级制定不同的信用政策,如对不同等级的客户享受不同的信用期、信用额度、现金折扣等。四是客户资信档案的建立和维护。信用部门应重视对客户资信资料的分类、归档和保管,并定期对老客户的资信材料进行更新和补充。

第二阶段:事中控制—审批授信标准及发货控制。在信用执行阶段,应建立如下控制点:

一是建立企业审批授信流程、各部门职责和权限,以防止个别部门或人员借管理上的控制薄弱环节谋私利,对特殊情况或客户实行高层领导特批制。

二是对销售部门的业绩考核不局限于签单等单项指标,同时应将应收账款、销售费用等指标纳入考核体系,以便在销售前即减少应收账款风险。

三是在发货时对没有收到的货款延长发票开具时间,开票按实际收款金额开具发票。特别是分期收款发出商品业务必须实施此项控制。

第三阶段:事后控制—应收账款资金回笼监控。前两个阶段主要是为提高应收账款质量而作出的努力,应收账款形成后还应做好下列工作:

一是从人员上,配备一定数量的专职应收账款专员,建立应收账款催收、管理绩效考核制度,引进报酬与工作绩效挂钩的奖惩激励机制。

二是从工作方法上,建立一套应收账款管理系统,如编写应收账款催收技巧手册并对收款专员进行培训;定期的账龄分析;定期与客户对账,确保双方账面无误并动摇客户拖账的信心;对应收账款金额进行分类管理,不同区段金额的应收账款和账龄长短不同的应收账款实施不同的催账、监控及处置策略。

最后,对信用系统制度的制订、授信标准的审批及应收账款的催收、管理均应按照成本与效益原则进行决策。

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